안녕하세요. 컬쳐엔진입니다 :)
새해의 첫 달, 각자의 자리에서 다시 한 해를 시작하고 계실 여러분께 인사를 전합니다.
2026년이 개인에게도, 조직에게도 조금 더 행복해지는 한 해가 되기를 바랍니다.
이번 달 뉴스레터에서는 최근 많은 조직에서 동시에 나타나고 있는 결근과 프리젠티즘을 ‘조직심리’의 관점에서 살펴봅니다. 개인의 태도나 책임으로만 설명하기 어려운 이 현상이, 조직에는 어떤 신호를 보내고 있는지 짚어보고자 합니다.
바쁜 일상 속에서도 잠시 멈춰 조직의 상태를 점검해보는 시간이 되시길 바랍니다.
올 한 해도 현장에 도움이 되는 인사이트로 꾸준히 찾아뵙겠습니다. |
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<결근과 프리젠티즘, 관리의 대상이 아니라 설계의 문제입니다>
조직에서 결근과 프리젠티즘은 늘 관리 이슈로 등장합니다. 누가 자주 쉬는지, 왜 아픈데도 출근하는지, 성과가 왜 떨어지는지. 실제로 많은 조직에서 이 문제는 개인의 태도나 책임감의 문제로 정리되곤 합니다. 그러나 현장을 조금만 들여다보면, 이야기는 그렇게 단순하지 않습니다.
한국 조직에서는 여전히 “아픈데 왜 출근했냐”보다 “왜 쉬었냐”가 먼저 질문되는 경우가 많습니다. 병가 제도가 있어도 연말 평가를 앞두고 사용이 급격히 줄어들고, 팀에 대체 인력이 없는 구조에서는 병가가 개인의 선택이 아니라 팀 전체의 부담으로 인식됩니다. 이런 환경에서 프리젠티즘은 개인의 무리한 선택이 아니라, 조직이 만들어낸 합리적인 생존 전략에 가깝습니다.
결근과 프리젠티즘은 개인의 성실성 문제가 아니라, 조직이 어떤 선택을 사실상 강요하고 있는지를 보여주는 지표입니다. “아파도 출근해야 눈치 보이지 않는다”, “쉬면 동료들에게 민폐가 된다”, “관리자에게 찍히면 불리해진다”는 신호가 조직 안에 존재할수록 프리젠티즘은 자연스럽게 늘어납니다. 제도는 있지만 실제로 쓰기 어려운 조직일수록, 결근과 프리젠티즘은 동시에 증가합니다.
관리자가 가장 놓치기 쉬운 부분은 생산성 손실의 실체입니다. 결근은 숫자로 보이지만, 프리젠티즘은 보이지 않습니다. 출근은 했지만 집중하지 못하고, 판단력이 흐려지고, 같은 일을 더 오래 붙잡고 있는 상태는 어떤 지표에도 잘 드러나지 않습니다. 그 결과, 문제는 개인의 역량이나 태도로 오해되기 쉽습니다. 여러 연구에서 결근보다 프리젠티즘이 조직 전체 생산성에 더 큰 손실을 준다고 지적하는 이유도 여기에 있습니다.
그렇다면 조직은 무엇을 점검해야 할까요.
첫째, 직원이 아플 때 쉬는 것이 실제로 허용되는 조직인지입니다. 규정이 아니라 현장의 분위기가 기준입니다. 병가 사용 이후 불이익에 대한 암묵적 불안이 존재한다면, 그 제도는 사실상 작동하지 않는 것입니다.
둘째, 관리자의 반응입니다. 많은 관리자들은 악의가 있어서가 아니라 성과 압박과 인력 부족 속에서 결근을 ‘통제해야 할 변수’로 인식합니다. 그러나 결근을 통제하려는 관리 방식은 결과적으로 프리젠티즘을 키우고, 장기 성과를 갉아먹습니다.
셋째, 업무 설계입니다. 특정 개인에게 과도하게 집중된 역할 구조에서는 누구도 안심하고 회복할 수 없습니다. 이는 개인의 문제가 아니라 명백한 조직 리스크입니다.
중요한 점은 결근과 프리젠티즘을 ‘없애는 것’이 목표가 아니라는 사실입니다. 이 현상들은 조직이 조정과 재설계를 해야 할 시점을 알려주는 신호입니다. 직원의 심리건강을 보호하지 못하는 조직은 결국 성과 역시 지키기 어렵습니다.
관리자의 역할도 바뀌어야 합니다. 결근을 줄이는 관리자가 아니라, 회복 후 다시 일할 수 있게 만드는 관리자가 필요합니다. 처벌과 통제 중심의 접근은 단기적으로는 질서를 유지하는 것처럼 보일 수 있지만, 장기적으로는 침묵과 소진을 남깁니다.
결근과 프리젠티즘은 조직의 취약성을 드러내는 문제가 아니라, 조직문화의 성숙도를 가늠하는 기준입니다. 이 신호를 개인의 문제로 덮을 것인지, 조직 설계의 문제로 다룰 것인지는 결국 담당자의 선택입니다. 그 선택이 조직의 지속 가능성을 결정합니다.
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<CA 담당자 역량 강화 공개 과정 : 연간 운영을 설계하는 사람을 위한 5시간, 개강 확정>
CA(Change Agent) 제도를 운영하다 보면 늘 같은 질문 앞에 서게 됩니다.
“이 활동을 왜 하는가?”, “이게 성과로 연결되긴 하는가?”, “평가는 어떻게 해야 하는가?”
이번 공개 과정은 CA 활동을 단발성 행사나 캠페인이 아니라, 연간 전략과 시스템의 관점에서 설계·운영해야 하는 담당자를 위한 과정입니다. CA 제도의 목적부터 교육·육성 구조, 평가에 대한 현실적인 접근, 그리고 담당자 자신의 역할과 성장까지 하나의 흐름으로 정리합니다.
실무 경험과 실제 사례를 기반으로, 다음 연간 CA 운영에 바로 적용할 수 있는 구조와 언어를 제공합니다.
이런 분들께 추천합니다
과정을 통해 얻게 되는 것
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CA 운영 구조를 조직 내에서 명확하게 설명할 수 있는 기준과 언어
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연간 CA 교육·운영·평가를 하나의 구조로 설계하는 관점
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평가 과정에서 반복되는 갈등과 소모를 줄이는 접근 방식
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CA 운영 경험을 개인의 전문성과 경력 자산으로 연결하는 시야
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타 조직 CA 담당자들과의 네트워킹과 사례 교류
과정 개요
참가비
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정가: 385,000원(VAT 포함)
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얼리버드: 10% 할인 적용
CA 운영을 ‘버티는 일’이 아니라, 설계하고 주도하는 역할로 바꾸고 싶은 담당자분들을 기다립니다.
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<조직문화 전문가로 성장할 기회, 1월 강남에서 열립니다, 개강 확정>
조직문화 업무를 하다 보면 이런 질문 앞에 서게 됩니다.
“이 문제는 문화의 문제일까, 구조의 문제일까?”
“조직 진단을 한다면 무엇부터 봐야 하고, 그 다음은 무엇일까?”
“조직문화를 바꾸고 싶지만 어디서부터 시작해야 할지 모르겠다.”
이번 조직문화 전문가 자격과정 31기는 이런 고민을 가진 분들을 위한
3일 집중 기본 과정입니다.
조직문화 진단부터 전략 수립까지, 현장에서 실제로 작동하는 프레임과 언어를 압축적으로 다룹니다.
500여 개 기업과 공공기관에서 선택한 커리큘럼을 바탕으로
(LG전자, 삼성전자, 현대차, 포스코, SK, 넷플릭스, 아모레퍼시픽 등)
조직문화 이론과 실무를 함께 이해하고,
조직 안에서 설명하고 설계할 수 있는 전문가의 기초 역량을 쌓을 수 있도록 구성했습니다.
과정 핵심 한눈에 보기
이런 분들께 추천합니다
조직문화는 의도가 아니라 설계와 실행의 문제입니다.
조직문화의 ‘진짜 실무’를 체계적으로 배우고 싶은 분이라면,
이번 과정이 출발점이 될 수 있습니다.
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<리더십 전문가 자격과정(LDEC) 5기, 개강 확정>
리더십을 오래 다뤄왔지만,
“나는 리더십을 얼마나 체계적으로 설명할 수 있을까?”
“진단과 성찰, 개발을 하나의 흐름으로 이해하고 있을까?”
라는 질문 앞에서는 늘 고민이 남습니다.
리더십 전문가 자격과정(LDEC) 5기는
리더십을 ‘경험’이나 ‘감각’이 아니라, 전문가의 관점과 언어로 다룰 수 있도록 돕는 3일 집중 과정입니다.
리더십 이론 학습에 그치지 않고, 진단 실습과 다양한 성찰 도구를 통해
리더십을 바라보는 시야 자체를 확장하는 데 초점을 둡니다.
본 과정은 정부기관에 정식 등록된 리더십 전문가 양성을 목적으로 한 자격 과정으로,
지금까지 축적된 리더십 이론과 실제 현장 컨설팅 경험을 기반으로 설계되었습니다.
Leadership Walk, Leadership Journal, Leadership Interview 등 실습을 통해
리더십을 입체적으로 이해하고, 참여자 개인의 리더십 개발 방향을 정리하는 Reflection 시간도 함께 진행됩니다.
또한 삼성전자, 현대자동차, 롯데그룹, CJ, GS 등 다수의 기업에서
리더십 컨설팅과 강의, 임원 코칭을 수행해온 조직개발 전문가가 직접 진행합니다.
본 과정은 META OD Academy의 Triangle Program(문화·리더십·변화관리)의 한 축으로, 리더십 전문성을 공식적으로 검증받고 싶은 분들께 의미 있는 기준점이 될 것입니다.
과정 개요
리더십을 ‘잘하는 사람’을 넘어,
리더십을 설명하고 진단하며 개발할 수 있는 전문가로 성장하고 싶다면
이번 LDEC 5기가 그 출발점이 될 수 있습니다.
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